创新者的窘境：揭秘破坏性创新的真相

读书笔记22-《创新者的窘境》

这本书被称赞为1 9 00年代第2 0位最具影响力的商业书籍之一。
作者克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的助理。
在这本书中，克里斯滕森提出了“令人不安的技术”或“破坏性创新”的概念，并成为高科技领域核心的少数“元问题”之一。
这本书分为两个部分。
顶级公司之所以成功的原因是因为他们倾听客户的意见，并积极投资满足客户下一代需求的技术和产品。
但是自相矛盾的是，他们后来失败的原因是出于同样的原因。
他们听取了客户的意见，并积极发展了下一代技术和产品。
这是创新者的第一个困境，也是盲目的座右铭：“好管理人员应该与客户保持密切联系”之后。
当面对持续的技术变化时，这家技术领先的公司可能会继续领导新技术。
例如，在硬盘行业，1 9 8 4 年至1 9 8 6 年之间，许多公司通过薄膜光盘推出了硬盘驱动器。
其中大多数公司都与行业相关的公司。
只有一小部分新兴公司试图在其第一批产品中使用薄膜磁盘技术，并且大多数公司进入硬盘行业后不久就破产了。
破坏性技术通常不涉及特别复杂的技术变化。
最重要的表现形式是将成品组件组装在一起，但是产品结构通常比以前的产品容易。
令人不安的创新无法为主流市场提供更好的产品，因此在主流市场中发生的可能性很小。
如图所示，直到1 9 7 0年代中期，市场上基本上有1 4 英寸的硬盘驱动器，几乎所有这些硬盘驱动器都被卖给了大型计算机生产商。
当时的硬盘驱动容量约为1 3 0 MB。
在1 9 7 8 年至1 9 8 0年之间，一些新兴公司（例如Priam和Quantum）开发了约4 0 MB的8 英寸硬盘驱动器。
但是当时，大型计算机生产商不感兴趣，因为大型计算机需要大型4 00 MB硬盘驱动器，并且他们不在乎尺寸。
这个8 英寸的硬盘驱动器适用于Microda机器，因为1 4 英寸的硬盘驱动器对他来说太大且太贵了。
当8 英寸硬盘驱动器被广泛用于Microda机器时，硬盘驱动器的容量以每年4 0％的速度增加。
在促进8 英寸硬盘技术的过程中，使用它花了3 到4 年，而8 英寸硬盘驱动器侵蚀了大型计算机的低端。
当8 英寸逐渐进入最重要的数据市场时，当时的1 4 英寸制造商逐渐撤出。
最后，消除了所有这些1 4 英寸硬盘制造商。
同样的故事继续发生。
1 9 8 0年，西门特（Seagate）制作了5 .2 5 英寸的硬盘驱动器，但仅具有1 0 MB，根本无法在Microda机器中使用。
最终，他们发现该字段将用于台式PC。
在1 9 8 0年至1 9 9 0年之间，其容量以每年5 0％的速度增长了5 .2 5 英寸的硬盘驱动器。
在上面提到的1 4 英寸的8 英寸代替的情况下，首先生产5 .2 5 英寸硬盘的情况是新兴公司。
最后，它取代了5 .2 5 英寸的8 英寸站，并成为Microda Machine和Mainframe Computers的硬盘驱动器。
1 9 8 4 年，Rodime成功开发了3 .5 英寸的硬盘驱动器。
这种硬盘驱动器用于全新的领域 - 笔记本电脑，客户愿意交易较低的容量，以减轻重量和较低的能源消耗。
当Seagate卖家用3 .5 英寸硬盘驱动器询问桌面个人计算机制造商时，他收到了负面答案，这无用。
从硬盘驱动案例中可以看出，当不断创新可以积极创新，积极地倾听客户的意见，并继续在市场上处于领先地位。
但是，当他们遇到令人不安的创新时，他们会被客户捆绑在一起，并为新公司提供与客户死亡的机会。
价值网络是公司确定用户需求，采取措施解决问题，要求客户意见，处理竞争对手并获得最大利润的措施的一般环境。
换句话说，价值网络是一个共同建立公司和客户的利益社区。
在价值网络中，资源还将反对连续性，而不是成熟期间的破坏性创新。
每个价值观法律的成本结构的特征决定了创新项目的分布。
总的来说，价值网络中价值的创新基本上是可以赚钱的创新。
另一方面，不同的资源和管理不会看到创新的毛利率。
成熟公司在连续创新方面的实力和破坏性创新的弱点与新兴公司的相反。
这些都不是由公司的技术和组织结构决定的。
真正的原因是它们处于不同的价值网络中。
由于破坏性的创新入侵了成熟的价值，因此现在在新的值网络中运行。
根据自己的轨道，他处于价值网络。
随着它发展到一定层次，破坏性创新将以破坏性的方式入侵成熟的公司。
价值网络中有一个强度，可以推动公司发展并进入与过去不同的新价值网络。
这种强大的影响反映在防止公司转移到低端并添加由破坏性技术创建的新价值网络。
任何理性的领导者都不会选择小规模市场，低利润和不清楚的需求。
在最好的公司中，他们总是试图提高产品的技术能力，进入更高的市场并努力争取更多利润。
在1 9 8 3 年至1 9 8 5 年之间，Seagate专注于固定计算机部门。
在1 9 8 7 年至1 9 8 9 年之间，台式计算机市场入侵了3 .5 英寸的硬盘驱动器。
Seagate并没有使用破坏性技术来对抗头部，而是选择了高端市场。
1 9 9 3 年，重点明显变为数据市场的中间区域，例如文件服务器和工程工作站。
总的来说，当面对主流市场的竞争时，这是公司确保利润率将获得更高利润的高级市场的明智选择。
选择低市场将违反公司的目标。
模型第一是从上到下的决定。
高级管理层衡量不同的替代方案，并将资金投资于他们认为符合公司战略的项目，并且可以获得最高的投资回报；不符合这些条件的建议将被放弃。
模型2 是自下而上的解决方案。
从公司的底部呈现到向上的水平，公司的中间级别发挥了非常重要的作用。
如果中级领导者在成功的项目中扮演着关键的支持者角色，那么他们的职业地位将大大提高；相反，如果他们做错了评论或不幸地支持以失败结束的项目，那么他们的专业身份就可以脱离成功。
因此，可以看出，无论哪种资源分配模型是，它最终都会受到价值网络的影响，并越来越多地迁移到右上角。
与领导者相比，以客户为导向的资源分配和成功公司的决策过程在确定投资方向方面起着更高的作用。
面对破坏性创新，有两种替代方案：一种是促进公司内部的新创新，另一个是建立一个独立的小型组织。
如果您选择第一个，那么您将与公司中主流力量进行积极对抗。
第二个选择是遵循趋势。
公司的创新模型反映了公司的内部资源分配模型。
总体而言，关于公司的决策的重要性不是高管的决定，而是组织中高级管理人员的决定。
中层公司决定他们将提交给顶级高级管理人员的项目提案，以及他们将根据自己的理解以及他们最大受益的项目而着重于开发或实施哪些项目。
在使用破坏性技术时，成熟的公司将更多关注对领先地位的关注，而新的小型市场无法解决短期利润和公司增长的需求。
尽管许多证据表明，第一个进入破坏性创新的人将为用户带来许多好处，但成熟的公司无法获得这种创新的管理。
老年公司受客户的约束，理性和完美的流程系统，这阻止了他们在破坏性创新方面的进步。
公司发展得越好，在早期阶段进入新兴市场就越困难。
股票市场也是影响公司的重要原因。
如果公司的当前股价是根据市场预测增长2 0％来计算的，并且当市场预测公司的增长率下降到1 5 ％时，即使收入和盈利能力非常好，股价也会下降。
当公司有良好的发展势头时，表现良好的员工将有更多的机会；但是，当公司的增长停止时，这将是严重的人才丧失。
同时，随着公司的发展，保持增长率变得越来越困难。
该算法很简单：如果一家市值为4 亿美元的公司必须达到2 0％的增长率以实现盈利能力并维持股价和活力，则第一年必须将收入增加8 000万美元，第二年营业额增加了9 6 00万美元，等等；如果一家市值4 0亿美元的公司希望实现2 0％的增长率，则第一年的收入将不得不增加8 亿美元，第二年营业额增加了9 .6 亿美元，依此类推。
破坏性的创新可以诞生新市场，但没有新兴市场可以达到8 亿美元。
但是对于新兴公司而言，当新兴市场较小时，即当他们对希望显着提高收入水平的大型公司最吸引人时，进入市场的战略决策发挥了至关重要的作用。
破坏性技术市场不仅未知，而且未知。
企业领导者采用的处理破坏性技术的策略和计划应与学习和计划有关，而不是在特定的实施层面上。
但是在成熟的公司中，优秀领导者的创新经验并非旨在破坏性技术。
从上面的图中，我们可以看到，成熟市场对未来发展趋势的预测非常准确，但是看来，颠覆性硬技术创造的新市场的范围总是无法准确预测。
由于磁盘/趋势报告使用一种方法来预测连续性结构以预测颠覆性技术：采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。
尽管此方法可以准确预测连续性技术，但在市场或应用中使用时，它遇到了重大错误。
1 9 9 1 年，HPS DMD部门开发了1 .3 英寸硬盘驱动器。
业务经理要求三年内产品销售额达到1 .5 亿美元。
硬盘驱动器的价格为2 5 0美元，以满足PDA市场。
因为PDA远非满足市场的期望。
这是一个需要1 .3 英寸硬盘驱动器的家用控制台，但仅接受5 0美元。
由于惠普已经在PDA领域投入了大量资金，因此他们无需开发更简单，更广泛的1 .3 英寸硬盘驱动器。
最后，在1 9 9 4 年，惠普从市场上撤出了其1 .3 英寸硬盘产品。
从一开始就认为市场预测是正确的，而不是假设预测是错误的。
该模型不适合破坏性产品。
他们应该首先假设他们无法决定客户想要什么以及市场销售额达到多少。
该模型更加灵活和探索性，应该通过感受石头来穿越河的心态，并保留足够的资源以在需要时调整方向。
成功的公司和失败的公司之间的主要区别通常不是第一策略的完美程度。
实际上，在初步阶段分析正确的策略不是成功的必要条件，而更重要的是保持足够的资源。
这样，新的业务项目可以在第二或第三次尝试中找到正确的方向。
公司的能力受三个因素的影响：资源，流程和价值观。
资源，包括人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金以及与供应商，分销商和客户的关系。
资源表现为事物或资产的形式 - 可以使用或闲置，购买或出售，折旧或重视。
拥有更多资源有助于改变成功的可能性。
该过程是在将资源转换为产品价值的过程中采用的互动，协调，沟通和决策模型。
实际上，过程的定义和更改是更好地解决特定任务。
实际上，也有人说，如果一个过程定义了解决特定任务的能力，则意味着它定义了不完成其他任务的能力。
该过程是使员工能够更有效地完成任务。
另一方面，有必要保持这种连续性，并且无法根据需要进行更改。
换句话说，公司的价值创造机制主要是不屑一顾的。
值是确定决策优先级时遵循的标准。
他们使用它来确定订单是否有吸引力，客户是否比另一个客户更重要，新产品概念是否有吸引力，等等。
独立小型组织是管理人员不断在互联网上找到解决方案的常见方式。
一个独立的小组织真正意识到独立性取决于它是否存在，而不管传统的资源分配过程如何。
A部分表明这是一个技术突破，但创新仍然是技术变革的延续 - 这符合公司的价值观。
该公司必须组成一个重量级团队才能完成任务，但可以在母公司中完成。
例如，IBM的硬盘部门组建了一个重量级团队，以学习如何更有效地将不同的组件整合到产品设计中，以提高使用的组件的性能，从而提高5 0％。
Microsoft开发和启动Internet浏览器的项目也是A部分。
B部分意味着，当项目与公司的流程和价值观一致时，光开发团队足以成功。
在这样的团队中，领导者需要在主流机构内实现跨部门合作。
C部分表明该地区的领导者正面临着破坏性的技术变化匹配代理机构的现有过程和价值。
为了确保此类项目的成功，领导者必须创建自我驱动的机构并建立重量级开发团队以应对这一挑战。
例如，Compaq于1 9 9 9 年开始通过Internet直接向客户出售计算机，以更有效地与Dell竞争。
因此，他们建立了一个独立的新公司，甚至更改了名称。
D部分表示，他们的产品或服务虽然与主流组织相似，但必须通过完全不同的业务模型出售，管理成本低。
例如，沃尔玛（Walmart）的山姆（Sam）会员商店可以归类为。
实际上，这些项目可以使用类似于母公司的物流管理流程，但是其预算，管理和损益责任是完全不同的。
简而言之，无论是组成一个轻型团队还是重量级团队，还是建立独立的小型组织，都是创新技能的有利工具。
但是，只有根据不同流程和价值的特定要求建立合适的团队结构的公司才能成功。

《冬天》读书笔记

“华为的冬天”一书激发了社会上的新移民和经理。
Ren Zhengfei在危机中强调了意见，因此有必要互相陪伴春天和冬天，并为和平的危险做准备。
现代企业还继承了这种文化以适应不断变化的环境。
在非洲草地中，狮子和营养之间的竞争寓言表明，员工必须支持“为了为和平的危险做准备，并不断取得进步的精神，“精神”的精神。
对于卫生护理人员而言，本书的主要启示是在下一点。
1 预见的危机并建立危机感。
在激烈的医疗市场中，管理人员必须警告员工并适应不断变化的环境。
2 强调特征和平衡。
在特征上生存并发展成优势。
关键是确定“缺点”，并加强管理系统以实现平衡。
3 设置有效的管理系统。
它提高效率，优化过程并确保流畅的信息流和物流。
增强信息系统的组成并提高利用信息的能力。
4 模板质量管理。
严格执行卫生部以确保质量并避免发生医疗事故。
WUYI传统的中国医疗医院一直关注质量并保护人们的生活和健康。
5 企业文化发展了专业知识。
人文主义管理鼓励员工的热情和创造力。
WUYI传统草药医院通过治疗和支持科学研究来提高员工的属于员工的感觉。
“华为冬季”的深刻含义和思想应应用于实际管理。
研究和体验本书将有助于您提高管理技能并实现公司发展。